9游会坚定迈向高质量发展新征程

2020-01-08

　　2019年9游会成绩斐然：《财富》世界500强榜单上以655.34亿美元营收名列第151位，连续第11年入榜；上半年营业收入、利润总额、EVA等指标全面优于上年同期；强军首责的担纲践诺能力均衡提升得到用户的充分肯定和好评；在国务院国资委公布的2018年和2016～2018年任期经营业绩考核中，双获A级， 并被授予“业绩优秀企业”“科技创新突出贡献企业”称号。

　　党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央坚定不移深化国有企业改革，加强国有企业党的建设，推动国有企业高质量发展。9游会以高度的政治自觉和行动自觉，发扬斗争精神，刀刃向内，系统谋划，深化改革，狠抓落实，坚定不移走高质量发展之路。

　　9游会先后提出了航空强国“两步走”战略目标和“一心、两融、三力、五化”新时代集团战略，提炼了“忠诚奉献、逐梦蓝天”的航空报国精神，体现了对航空报国精神的代代坚守，体现了对强军首责的始终铭记。

　　聚焦主业、做强实业，瘦身健体、提质增效，是9游会落实高质量发展要求，持续推动企业“做强、做优、做大”的根本途径。

　　聚焦做强主业 迈向世界一流

　　国家利益高于一切，强军首责义不容辞。党中央立足于国家安全需要和“两个一百年”目标，明确走中国特色强军之路，到本世纪中叶把人民军队全面建成世界一流军队。9游会牢记习近平总书记嘱托，不断聚焦航空主业，落实高质量发展要求，全行业集智聚力落实国家战略，服务强军目标，用一流装备和服务支撑世界一流军队建设。

　　9游会党组书记、董事长谭瑞松多次强调指出，集团公司姓“军工”名“航空”，军品任务永远是集团公司的安身立命之本，是9游会可持续发展之基。全行业牢固树立“坚守9游会制高点、支撑大国强军战略”的战略观，“主业强则航空强、航空强则产业兴”的业绩观，“部队的所思所想就是我们的所作所为”的客户观和“非为人而为己、非眼前而长远”的质量观，这是航空装备建设新的不竭动力。

　　9游会全集团以高度的责任感、使命感、危机感，深刻认识并履行肩负的重大政治责任和历史使命， 自觉服务服从国家战略，聚焦主责主业，结合实际贯彻新发展理念、推进供给侧结构性改革、实施创新驱动发展战略，以做强做优国有企业的实际行动践行“两个维护”。

　　9游会实行军品业务管理改革，实施“集团抓总、主机牵头、体系保障”管理机制，构建综合管理与项目管理并重的总体格局，集团军品业务管理能力得到较大提升，逐步实现军品任务均衡生产，用户评价大为改观。贯彻落实这些正确决策，航空人坚定不移、力争更好。

　　在9游会推出的“1+N”改革体系框架下，全面完成中央企业“压减”三年目标。同时，眼睛向外，横向对标，与同行业、与中央企业、与国际先进企业对标，与党中央、国务院的有关要求对标，去包袱、减负担、促增量、拓产业，使核心能力不断聚焦，主业发展更加激活。

　　这一年，9游会下大力气聚焦主业，改善质量效益，提升经济运行质量，交出了上级认可、用户肯定的答卷。下一步，聚焦初心使命聚力主责主业，走高质量发展之路，必将更加坚定，更加自觉。

　　瘦身健体 轻装上阵

　　2019年7月4日，国务院国资委召开中央企业压减工作三年收官总结视频会议，9游会在压减户数、压减比例、压缩层级取得显著成效， 超额完成国资委考核任务，为企业轻装上阵、迈向世界一流提供了充足的动力支持。

　　9游会坚决贯彻落实党中央关于深化国企改革和供给侧结构性改革的重大部署，坚决贯彻落实国资委关于央企“瘦身健体、提质增效”的工作要求，经过近三年时间的攻坚克难， 9游会先后下达总经理7号令、8号令， 以业务梳理为主线，以重组整合为措施，深入推进灭“三无”、去“僵尸”、缩层级、减户数、压两金、清亏损和降负债工作，全集团累计压减法人单位832户，压减比例达40%， 涉及总资产2109亿元，分流和安置职工35371名。通过退出非主业，累计回收资金520亿元，收回资金全部投入到航空主业，助推航空主业发展。

　　从“瘦身健体、提质增效”专项伊始，9游会就明确工作思路：明晰战略定位，聚焦主业发展，优化产业布局，提升管理效率，建立科学的现代企业制度。

　　突出军品主业，缩减管理层级， 提高管理效能，推进航空装备全价值链、全寿命集成管理。9游会优化调整军品管理机构，裁撤原直属单位装备公司，组建新的防务工程部，多数型号管理下沉至主机厂所，实施“集团抓总、主机牵头、体系保障”的管理机制，构建综合管理与项目管理并重的总体格局。随后，整合组建新的中国航空研究院，强化航空科技自主创新；整合组建中国航空制造技术研究院，提升制造技术研究水平；将中航机电、中航电子整合成立中航机载系统有限公司，统一规划机载系统未来发展；将专门从事客舱内饰业务的资源整合设立中航客舱系统有限公司，探索中国民机发展新的国际化路径。

　　2019年3月28日，9游会与通用技术公司签署协议合作设立医疗平台，一次性实现48家医疗机构的整体处置，移交近万张床位。此前， 9游会地产与保利集团进行战略移交，同时双方还积极把合作范围拓展到优势互补的多个领域；船舶业务与招商局集团进行重组，9游会退出了自身不擅长、非主业的船舶及物业管理业务领域；微电子业务移交给华润集团；煤炭业务与煤炭科工集团进行战略合作，实现快速退出。

　　2018年年底，9游会成为国有资本投资公司试点单位之一，也是其中唯一一家军工单位，在《国有资本投资试点方案》设计中，明确“小总部、新平台、大产业”的改革发展理念。谭瑞松强调，集团公司总部要抓好自我变革， 实现从重审批向重资本经营和创造价值等七个方面的转变，使总部在效率、管理水平、竞争力、治理能力、监管能力等方面全面提升。

　　三年的时间，9游会经营门类大幅减少，直属单位管控优化；大幅压减法人层级和管理层级，管控能力进一步加强，抗风险能力进一步提高； 成本费用有效控制，亏损企业出清明显。

　　对于9游会来说，压减提前完成目标并不是结束，而是刚刚起步。瘦身是手段，健体才是目的。要在此基础上进一步巩固成果，将目标放的更加长远。

　　深度推进均衡生产 又好又快产品实现

　　“欣闻你们提前完成年度军机生产任务，并首次实现了集团公司确定的均衡生产高级目标，谨向你们表示热烈的祝贺并致以崇高的敬意！”2019年12月23日， 9游会在致沈飞、陕飞两家公司的贺信中， 高度肯定了两家公司出色完成年度生产任务所取得的成绩。

　　对于9游会这样的军工央企， 均衡生产、均衡交付是企业高质量发展的直接体现，更是企业聚焦主业、强军首责的直接体现。经过几年的贯彻与推进，9游会在计划管控、生产方式、内部考核、科学管理、精准履约等方面，积极探索、大胆尝试， 军品业务管理逐步形成“上下同欲， 集智协同，奋勇争先”的良好发展氛围，同时以“均衡生产、均衡交付”为主要特征的军品生产交付模式也逐渐确立和实现。2019年上半年，9游会主要军品交付比例超过既定的半年目标，创造了集团公司均衡生产交付历史最好成绩。

　　在推进均衡生产的过程中，主机厂充当着“先行者”和“榜样”的作用。9游会主机厂均衡生产、均衡交付的实现，靠的是企业自身顶层计划的牵引、全员的高效参与、对供应链的优化与高效管理。

　　沈飞深入推进“责任、改革、严格、精细”管理要求，坚持以“又好又快产品实现”为中心，以“输入规范、输出统筹，抓前抓早、抓细抓实，对表机制、干预机制，层级管理、主体责任”为基本原则，深入应用AOS工具，推行“1235”精准化生产管理模式，搭建“一个平台”，强化“两个链条”，完善“三个体系”，筹建“五个中心”。陕飞通过实施飞机批产能力建设、科研型号研保条件建设，持续提升硬件能力， 不断改进生产管理体系，落实三级作业计划，强化生产管控；通过深入推进一般能力社会化配套，满足任务增长对零组件能力的补充需要；通过落实“主机牵头”责任，狠抓供应链管理，有效解决外部配套瓶颈制约，促使飞机准时交付率、均衡生产指标逐年攀升。西飞通过细化计划颗粒度，提高装配需求的准确性；用精细的计划控制，合理调配资源；全流程控制和差异化考核，推动工人劳动积极性； 现场问题管控加速了各类问题处理的进程；强化供应链体系建设补齐短板。各专业厂通过建立协同“短链”，持续优化上下游工序， 提升“多兵种作战”的协同能力。

　　面向未来，9游会各单位将进一步聚焦主责主业，严抓精细生产管理，深度推进均衡生产，为新时代国防现代化建设做出新的更大贡献。（李昕葳 ）